Sebelum saya menuliskan tulisan inti dari post saya ini mungkin saya harus mengaku jika tulisan ini saya tulis untuk keperluan tugas kuliah saya. Jujur sebenarnya saya belum terlalu mengerti dengan metode SAW (Simple Additive Weighting) ini, jadi jika ada yang tidak setuju dengan konten tulisan saya mohon koreksinya.
Definisi SAW
Metode SAW merupakan metode yang juga dikenal dengan metode penjumlahan berbobot. Copas dari blog tetangga(http://belajarbersamawegi.blogspot.com/2013/06/metode-simple-additive-weighting-saw.html) , Konsep dasar metode SAW adalah mencari penjumlahan terbobot dari rating kinerja pada setiap alternatif pada semua atribut (Fishburn, 1967) (MacCrimmon, 1968).

Metode SAW membutuhkan proses normalisasi matriks keputusan (X) ke suatu skala yang dapat diperbandingkan dengan semua rating alternatif yang ada.  Metode ini merupakan metode yang paling terkenal dan paling banyak digunakan dalam menghadapi situasi Multiple Attribute Decision Making (MADM). MADM itu sendiri merupakan suatu metode yang digunakan untuk mencari alternatif optimal dari sejumlah alternatif dengan kriteria tertentu.
Masih dari blog yang sama ada beberapa tahapan untuk menyelesaikan suatu kasus menggunakan metode SAW ini.
1.  Menentukan kriteria-kriteria yang akan dijadikan acuan dalam pengambilan keputusan, yaitu Ci.
2.  Menentukan rating kecocokan setiap alternatif pada setiap kriteria.
3.  Membuat matriks keputusan berdasarkan kriteria(Ci), kemudian melakukan normalisasi matriks berdasarkan persamaan yang disesuaikan dengan jenis atribut (atribut keuntungan ataupun atribut biaya) sehingga diperoleh matriks ternormalisasi R.
4.  Hasil akhir diperoleh dari proses perankingan yaitu penjumlahan dari perkalian matriks ternormalisasi R dengan vektor bobot sehingga diperoleh nilai terbesar yang dipilih sebagai alternatif terbaik (Ai)sebagai solusi.
Agar lebih jelas tentang pengimplementasian algoritma tersebut lebih baik kita belajar dengan studi kasus, karena saya beranggapan jika studi kasus akan lebh mudah menjawab semua teori yang sulit dimengerti.
Contoh Kasus :
Seorang perusahaan akan melakukan rekrutmen kerja terhadap 5 calon pekerja untuk posisi operator mesin. Posisi yang saat ini luang hanya ada 2 posisi. Nah dengan metode SAW kita diharuskan menentukan calon pekerja tersebut.
Sebelum kita dibingungkan oleh itungan matematika kita tentukan dulu mana yang menjadi kriteria benefit dan kriteria cost
Kriteria benefit-nya adalah
–      Pengalaman kerja (saya simbolkan C1)
–      Pendidikan (C2)
–      Usia (C3)
Sedangkan kriteria cost-nya adalah
–      Status perkawinan (C4)
–      Alamat (C5)
Kriteria dan Pembobotan
Teknik pembobotan pada criteria dapat dilakukan dengan beragai macam cara dan metode yang abash. Pase ini dikenal dengan istilah pra-proses. Namun bisa juga dengan cara secara sederhana dengan memberikan nilai pada masing-masing secara langsung berdasarkan persentasi nilai bobotnya. Se dangkan untuk yang lebih lebih baik bisa digunakan fuzzy logic. Penggunaan Fuzzy logic, sangat dianjurkan bila kritieria yang dipilih mempunyai sifat yang relative, misal Umur, Panas, Tinggi, Baik atau sifat lainnya.
Di tahap ini kita mengisi bobot nilai dari suatu alternatif dengan kriteria yang telah dijabarkan tadi. Perlu diketahui nilai maksimal dari pembobotan ini adalah ‘1’

Pembobotan
Pembobotan ini ialah pembobotan tiap-tiap kriteria. Berdasarkan pemahaman saya pembobotan ini ialah pembobotan atas suatu kriteria. Jadi jika kita memilih istri maka berdasarkan agama dan wajah maka kita harus mengutamakan agama maka agama kita beri bobot lebih tinggi daripada wajah. Bingung kan! Saya juga bingung sebenarnya hehehehe

Sampai tahap ini saya sarankan anda mulai membaca doa agar tidak kebingungan nantinya hehehehe
Pertama kita ingat-ingat kembali kriteria benefitnya yaitu (C1, C2 dan C3). Untuk normalisai nilai, jika faktor kriteria benefit digunakanan rumusan
R_ii = ( X_ij / max{X_ij})
Dari kolom C1 nilai maksimalnya adalah ‘1’ , maka tiap baris dari kolom C1 dibagi oleh nilai maksimal kolom C1
R11 = 0,5 / 1 = 0,5
R21 = 0,8 / 1 = 0,8
R31 = 1 / 1 = 1
R41 = 0,2 / 1 = 0,2
R51 = 1 / 1 = 1
Dari kolom C2 nilai maksimalnya adalah ‘1’ , maka tiap baris dari kolom C2 dibagi oleh nilai maksimal kolom C2
R12 = 1 / 1 = 1
R22 = 0,7/ 1 = 0,7
R32 = 0,3 / 1 = 0,3
R42 = 1 / 1 = 1
R52 = 0,7 / 1 = 0,7
Dari kolom C3 nilai maksimalnya adalah ‘1’ , maka tiap baris dari kolom C3 dibagi oleh nilai maksimal kolom C3
R13 = 0,7 / 1 = 0,7
R23 = 1/ 1 = 1
R33 = 0,4 / 1 = 0,4
R43 = 0,5 / 1 = 0,5
R53 = 0,4 / 1 = 0,4
Nah sekarang ingat-ingat kembali kriteria costnya yaitu (C4 dan C5). Untuk normalisai nilai, jika faktor kriteria cost digunakanan rumusan
R_ii = (min{X_ij} /X_ij)
Dari kolom C4 nilai minimalnya adalah ‘0,5’ , maka tiap baris dari kolom C5 menjadi penyebut  dari  nilai maksimal kolom C5
R14 = 0,5/ 0,7 = 0,714
R24 = 0,5 / 0,5 = 1
R34 = 0,5 / 0,7 = 0,714
R44 = 0,5 / 0,9 = 0,556
R54 = 0,5 / 0,7  = 0,714
Dari kolom C5 nilai minimalnya adalah ‘0,7’ , maka tiap baris dari kolom C5 menyadi penyebut dari nilai maksimal kolom C5
R15= 0,7/ 0,8 = 0,875
R25 = 0,7 / 1= 0,7
R35 = 0,7 / 1= 0,7
R45 = 0,7 / 0,7 = 1
R55= 0,7/ 1= 0,7
Masukan semua hasil penghitungan tersebut kedalam tabel yang kali ini disebut tabel faktor ternormalisasi
Setelah mendapat tabel seperti itu barulah kita mengalikan setiap kolom di tabel tersebut dengan bbot kriteria yang telah kita deklarasikan sebelumnya. Yah kalo di internet-internet sih rumusnya kayak gini.

Nah tambah bingung atau tambah jelas sodara-sodara kalo masih bingung liat aja itung itungan ane dibawah ini.
A1 =  (0,5 * 0,3) + (1 * 0,2) + (0,7 * 0,2 ) + (0, 714 * 0,15) + (0, 875 * 0,15)
A1 = 0,72835
A2 =  (0,8  * 0,3) + (0,7 * 0,2) + (  1* 0,2 ) + ( 1 * 0,15) + (0,7 * 0,15)
A2 =  0,835
A3 =  (1  * 0,3) + ( 0,3* 0,2) + ( 0,4 * 0,2 ) + (0,714 * 0,15) + (0,7 * 0,15)
A3 = 0,6521
A4 =  (0,2  * 0,3) + ( 1 * 0,2) + (  0,5* 0,2 ) + (0,556 * 0,15) + ( 1* 0,15)
A4 =  0,5934
A5 =  ( 1 * 0,3) + ( 0,7 * 0,2) + (0,4 * 0,2 ) + (0,714  * 0,15) + ( 0,7 * 0,15)
A5 =  0,7321
Nah dari perbandingan nilai akhir maka didapatkan nilai sebagai berikut.
A1 =  0,72835
A2 =  0,835
A3 =  0,6521
A4 =  0,5934
A5 = 0,7321
Maka alternatif yang memiliki nilai tertinggi dan bisa dipilih adalah alternatif A2 dengan nilai 0,835 dan alternatif A5 dengan nilai 0,7321.
Wah cukup panjang juga perhitungan tulisan saya kali ini. Jika ada yang kurang berkenan mohon maaf ya pemirsa. Saranya ditunggu jika ada kesalahan atau koreksia dari teman-teman. Wassalam.

sumber:dikutandi.wordpress.com

Namun entah mengapa, terkadang Apache tidak bisa running di XAMPP. Padahal itu sangat diperlukan untuk membuat website ataupun aplikasi berbasis PHP.
Bingung? Tenang, pasti ada solusinya …
Biasanya hal ini terjadi karena ada aplikasi lain yang menggunakan port yang sama dengan aplikasi Apache XAMPP ini sehingga tidak memungkinkan untuk menjalankannya secara bersamaan.
Untuk itu, solusi yang bisa kita lakukan adalah dengan merubah settingan port Apache XAMPP kita supaya bisa tetap running.
Berikut ini langkah-langkahnya:

1. Lakukan perubahan pada file httpd.conf 
2. Buka file httpd.conf di folder C:\xampp\apache\conf\ dengan menggunakan aplikasi notepad.
3. Cari kata “Listen 80” dan ubahlah menjadi “Listen 8080“.
4. Masih di file yang sama, carilah kata “ServerName localhost:80” kemudian ubahlah menjadi “ServerNamelocalhost:8080“.
5. Lalu Simpan.
6. Selanjutnya, buka file httpd-ssl.conf di C:\xampp\apache\conf\extra\.
7. Carilah kata “Listen 443” dan ubah menjadi “Listen 4499“.
8. Masih di file yang sama, dan carilah kata “virtualhost_default_:443” kemudian ubahlah menjadi “virtualhost_default_:4499“
9. Masih di file yang sama, carilah kata “ServerName localhost:443” dan ubahlah menjadi “ServerName localhost:4499“
10. Sekarang jalankan XAMPP Contol Panel, lalu klik Start pada Apache. Jika muncul peringatan di kotak detail bagian bawah “Apache started [port 80]“, maka bukalah browser dan arahkan ke alamat http://localhost:8080/xampp. 
11. Jika berhasil maka Web Service Apache tersebut telah berjalan di port 8080.Nah, kira-kira begitulah cara mengatasi Apache XAMPP yang tidak bisa running. Semoga ini bisa menjadi solusi bagi Anda yang mengalami kesulitan saat menjalankan XAMPP.
    Jika sudah menggunakan langkah-langkah di atas ternyata masih tidak bisa berjalan, silahkan sampaikan tanggapan Anda pada kolom komentar di bawah ini, saya akan coba bantu mencari solusinya.
    Semoga bermanfaat ya..
    
    
    
    
    
    
    sumber://webhostmu.com
    

Intro Template digunakan untuk menunjukkan nama rumah produksi. Ditunjukkan untuk  “memamerkan” suatu film, dimana film yang dibuat adalah buatan rumah produksi itu, seperti Walt Disney. Bukan hanya film saja yang memiliki Intro Template, tapi bisa juga album musik yang memiliki video klip. Jika Sobat ingin membuat suatu video buatan sendiri, maka Sobat dapat menyertakan Intro Template yang menunjukkan bahwa video tersebut diproduksi oleh Sobat sendiri. Tanpa berlama-lama lagi, langsung saja kita mulai membuat.

METODE BAYES & NAÏVE BAYES

METODE BAYES

      Teorema Bayes dikemukakan oleh seorang pendeta presbyterian Inggris pada tahun 1763 yang bernama Thomas Bayes. Teorema Bayes digunakan untuk menghitung probabilitas terjadinya suatu peristiwa berdasarkan pengaruh yang didapat dari hasil observasi.   

Probabilitas Bayesian adalah suatu interpretasi dari kalkulus yang memuat konsep probabilitas sebagai derajat dimana suatu pernyataan dipercaya benar. Teori Bayesian juga dapat digunakan sebagai alat pengambilan keputusan untuk memperbaharui tingkat kepercayaan dari suatu informasi.

   Teori probabilitas Bayesian merupakan satu dari cabang teori statistik matematik yang memungkinkan kita untuk membuat satu model ketidakpastian dari suatu kejadian yang terjadi dengan menggabungkan pengetahuan umum dengan fakta dari hasil pengamatan.

 Teori Bayesian menurut Grainner (1998), mempunyai beberapa kelebihan, yaitu:

1. Mudah untuk dipahami.

2. Hanya memerlukan pengkodean yang sederhana.

3. Lebih cepat dalam penghitungan.

   Kekurangan dari Teori probabilitas Bayesian yang banyak dikritisi oleh para ilmuwan adalah karena pada teori ini, satu probabilitas saja tidak bisa mengukur seberapa dalam tingkat keakuratannya. Dengan kata lain, kurang bukti untuk membuktikan kebenaran jawaban yang dihasilkan dari teori ini.

   Teorema Bayes menerangkan hubungan antara probabilitas terjadinya peristiwa A dengan syarat peristiwa B telah terjadi dan probabilitas terjadinya peristiwa B dengan syarat peristiwa A telah terjadi. Teorema ini didasarkan pada prinsip bahwa tambahan informasi dapat memperbaiki probabilitas. Teorema Bayes ini bermanfaat untuk mengubah atau memutakhirkan (meng-update) probabilitas yang dihitung dengan tersedianya data dan informasi tambahan.

   Sesuai dengan probabilitas subyektif, bila seseorang mengamati kejadian B dan mempunyai keyakinan bahwa ada kemungkinan B akan muncul, maka probabilitas B disebut probabilitas prior. Setelah ada informasi tambahan bahwa misalnya kejadian A telah muncul, mungkin akan terjadi perubahan terhadap perkiraan semula mengenai kemungkinan B untuk muncul. Probabilitas untuk B sekarang adalah probabilitas bersyarat akibat A dan disebut sebagai probabilitas posterior. Teorema Bayes merupakan mekanisme untuk memperbaharui probabilitas dari prior menjadi probabilitas posterior.

METODE NAÏVE BAYES

     Naive bayesian klasifikasi adalah suatu klasifikasi berpeluang sederhana berdasarkan aplikasi teorema Bayes dengan asumsi antar variabel penjelas saling bebas (independen). Dalam hal ini, diasumsikan bahwa kehadiran atau ketiadaan dari suatu kejadian tertentu dari suatu kelompok tidak berhubungan dengan kehadiran atau ketiadaan dari kejadian lainnya.

Naive Bayesian dapat digunakan untuk berbagai macam keperluan antara lain untuk klasifikasi dokumen, deteksi spam atau filtering spam, dan masalah klasifikasi lainnya. Dalm hal ini lebih disorot mengenai penggunaan teorema Naive Bayesian untuk spam filtering

     Teorema Naive Bayesian memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan yaitu sebagai berikut :

Keuntungan Naive Bayesian :

1.    Menangani kuantitatif dan data diskrit

2.    Kokoh untuk titik noise yang diisolasi, misalkan titik yang dirata – ratakan ketika mengestimasi peluang bersyarat data.

3.     Hanya memerlukan sejumlah kecil data pelatihan untuk mengestimasi parameter (rata – rata dan variansi dari variabel) yang dibutuhkan untuk klasifikasi.

4.    Menangani nilai yang hilang dengan mengabaikan instansi selama perhitungan estimasi peluang

5.    Cepat dan efisiensi ruang

6.    Kokoh terhadap atribut yang tidak relevan

Kekurangan Naive Bayesian :

1.    Tidak berlaku jika probabilitas kondisionalnya adalah nol, apabila nol maka probabilitas prediksi akan bernilai nol juga

2.    Mengasumsikan variabel bebas

hihihi..

IMPLEMENTASI STRATEGI

3.1.Pengertian Implementasi Strategi
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.

3.2.     Implementasi Strategi: Mengorganisasi Tindakan

1. 1.      Siapa yang mengimplementasikan strategi?

Tergantung bagaimana korporasi diorganisir, pihak yang terlibat dalam mengimplementasikan strategi mungkin akan lebih banyak dibandingkan dengan mereka yang merumuskan strategi. Pada sebahagian besar perusahaan multi industri pelaksana strategi adlah setiap orang yang ada dalam organisasi. Para wakil presiden bidang fungsional dan direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU) bekerjasma dengan bawahan mereka untuk mengimplementasikan seluruh rencana tersebut  secara khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, dan unit yang mereka pimpin, sehingga setiap manajer operasional harus mampu mengawasi lini pertama dan untuk mendukung hal tersebut, setiap karyawan dilibatkan dalam berbagai proses implementasi strategi yang ada, baik pada tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional.
Banyak orang dalam organisasi yang memegang peranan penting dalam menentukan suksesnya implementasi strategi, yang justru mungkin hanya lebih sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi perusahaan. Oleh karena itu, mereka cenderung akan menolak untuk bekerja dan menyediakan data yang diperlukan dalam perumusan proses kerja sebuah perencanaan strategis. Penolakan dan keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat apabila perubahan misi, tujuan, strategi dan kebijakan-kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan dengan jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan dan mulai kembali dengan cara yang lama. Itulah sebabnya untuk menghindari terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat mungkin untuk melibatkan  manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam proses perumusan maupun implementasinya untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih baik

1. 2.      Apa yang harus Dilakukan?

Para manajer divisi dan wilayah fungsional harus bekerjasama dengan rekan manajer yang lainnya dalam mengembangkan program, anggaran dan prosedur untuk mendukung implementasi strategi. Merek juga harus bekerja sama untuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan wilayah fungsional agar mampu menciptakan dan memelihara kompetensi khusus perusahaan.
A. Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur
1.      Program
Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-berorientasi pada strategi. Misalnya, Ajax Continental telah memilih integrasi vertical ke hilir sebagai strategi terbaiknya untuk pertumbuhan. Ajax Continental membeli toko eceran (retail outlet) perusahaan yang lain (Jones Surplus) daripada membangun sendiri. Untuk mengintegrasikan toko-toko baru tersebut ke dalam perusahaan, berbagai program baru telah dikembangkan, diantara adalah sebagai berikut :
1.        Program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko Jones Surplus ke dalam rantai komando pemasaran Ajax Continental agar para manajer toko  melapor kepada para manajer wilayah, manajer wilayah melapor kepada manajer barang dagangan, dan manajer barang dagangan melapor kepada wakil presiden yang mengepalai pemasaran.
2.        Program periklanan (Jones Surplus kini merupakan bagian dari Ajax Continental, “Harga lebih  murah, pilihan lebih banyak”).
3.        Program pelatihan untuk para manajer toko yang baru disewa dan untuk pelatihan ini tetap dipilih kerjasama dengan para manajer Jones Surplus.
4.        Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan akan mengintegrasikan toko-toko Jones Surplus dalam system akuntansi Ajax Continental.
5.        Program modernisasi toko-toko Jones Surplus dan mempersiapkan untuk pembukaan mereka secara resmi.
2.  Anggaran
Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan. Perencanaan sebuah anggaran merupakan pengecekkan akhir yang nyata dari sebuah korporasi terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya. Sebuah strategi yang ideal mungkin ditemukan menjadi tidak praktis hanya setelah program-program implementasi khusus dibiayai secara rinci.
3.  Prosedur
Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan disetujui, maka prosedur operasi standar harus dikembangkan. Mereka merinci secara khusus berbagai aktivitas yang harus dilaksanakan untuk menyempurnakan program-program korporasi. Disamping itu, mereka harus diperbaharui untuk mewakili beberapa perubahan teknologi seperti yang ada dalam strategi. Dalam kasus akuisisi Ajax Corporation terhadap toko-toko eceran Jones Surplus, prosedur-prosedur operasi baru harus dibangun seperti : toko-toko promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang dagangan, hubungan pelangggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, harga, batas pembayaran melalui cek giro, penanganan keluhan pelanggan, serta promosi dan kenaikan berkala jabatan karyawan. Prosedur-prosedur ini akan memastikan bahwa operasional harian toko akan selalu tetap dan stabil sepanjang waktu (yaitu aktivitas minggu yang akan datang akan sama dengan aktivitas minggu ini) dan konsisten diantara toko-toko yang lainnya (misalnya tiap toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang sama seperti yang lainnya).
B. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dlam implementasi strategi adalah sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Hal ini merupakan alasan mengapa banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi. Sinergi dikatakan ada bagi korporasi divisional jika pengembalian investasi (ROI) pada masing-masing divisi lebih besar daripada pengembalian yang diperoleh oleh divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri (Vasconcellons, 1990:11). Akuisisi atau pengembangan dengan penambahan lini produk baterai sering dijadikan alas an untuk mendapatkan keunggulan dalam bidang fungsional tertentu dalam sebuah perusahaan. Contoh, Ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk Carbide Eveready dan Energizer, para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan melakukan akuisisi tersebut perusahaan Ralston akan memperoleh margin keuntungan lebih besar dalam lini produk baterai daripada Union Carbide karena keahlian Ralston dalam mengembangkan dan memasarkan merek produk-produk konsumen. Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisisi akan mampu membuat harga baterai lebih murah karena ada keunggulan sinergi dalam periklanan, promosi dan distribusi.

3.      Bagaimana Strategi Diimplementasikan  dan Mengorganisasikan Tindakan?
Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara actual, perusahaan harus diorganisir dengan baik, program harus melibatkan staf dengan memadai, dan aktivitas harus diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang diinginkan. Beberapa perubahan dalam strategi perusahaan nampaknya sangat memerlukan beberapa jenis perubahan dalam hal organisasi yang disusun dan berbagai jenis keterampilan yang dibutuhkan pada beberapa posisi yang khusus. Para manajer harus membahas dengan teliti cara penyusunan perusahaan mereka agar dapat memutuskan perubahan-perubahan yang harus dibuat dalam langkah kerja secara sempurna. Apakah aktivitas-aktivitas dikelompokkan secara berbeda? Apakah autoritas untuk membuat keputusan kunci disentralisasikan pada pimpinan pusat atau didesentralisasikan kepada manajer pada beberapa lokasi yang berbeda? Apakah perusahaan akan dikelola seperti “Pengiriman ketat (tight ship)” dengan beberapa aturan dan pengawasan atau dengan aturan dan kontrol “yang longgar (loosy)”. Apakah korporasi akan diatur dalam sebuah struktur “tinggi (tall)” dengan beberapa lapis manajer, masing-masing memiliki batas pengawasan yang dekat (yaitu sedikit pekerja pada setiap supervisor) untuk mengawasi dengan baik bawahannya, atau apakah perusahaan akan diorganisir ke dalam struktur datar (flat) dengan lapis manajer yang sedikit, dimana masing-masing memiliki batas kontrol yang luas (yaitu banyak pekerja pada setiap supervisor) untuk memberikan lebih banyak kebebasan kepada bawahannya ?.
Struktur Mengikuti Strategi
Dalam studi klasik yang secara luas dilakukan oleh  Alfrend Chandler pada perusahaan-perusahaan di Amerika seperti : DuPont, General Motors, Sears, dan   Standar Oil, telah disimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi                          (structure follows strategy), yaitu perubahan-perubahan strategi perusahaan menunjukkan perubahan-perubahan pada struktur organisasi. Chandler juga menyimpulkan bahwa beberapa orgnisasi juga mengikuti pola pengembangan dari salah satu susunan struktur yang lainnya seperti yang telah mereka perluas atau mereka kembangkan. Menurut Chandler, perubahan-perubahan struktur ini terjadi sebagai akibat struktur yang lama terdesak terlalu jauh karena kurang efisien dan sudah mengalami banyak kendala bila dipertahankan. Sebagai akibat apa yang terjadi ini, Chandler mengusulkan hal sebagai berikut :
1.    Diciptakannya sebuah strategi baru
2.    Munculnya beberapa masalah tentang administrasi baru
3.    Menurunnya kinerja ekonomi
4.    Ditemukannya struktur baru yang lebih sesuai
5.    Mengembalikan profit untuk level sebelumnya.
Chandler menemukan pada tahun-tahun awalnya, perusahaan seperti DuPont, cenderung memiliki sebuah struktur organisasi fungsional tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup produksi dan tingkat penjualan produk yang terbatas. Ketika perusahaan menambh lini produk baru, membeli pasokan sumber-sumber daya dan menciptakan jaringan distribusi sendiri, mereka menjadi terlalu kompleks untuk struktur yang tersentralisasi terlalu tinggi. Untuk mencpai keberhasilan, jenis organisasi ini memerlukan perubahan menuju pada struktur yang terdesentralisasi dengan beberapa divisi yang semi otonomi.
Alfred P. Sloan, seorang CEO dari General Motors, pada masa lalu telah merinci bagaimana General Motors membuat perubahan-perubahan struktural pada tahun 1920-an. Ia menganggap bahwa struktur desentralisasi sebagai “pasangan penentu kebijakan tersentralisasi dengan operasi manajemen desentralisasi”. Setelah manajemen puncak mengembangkan sebuah strategi untuk korporasi secara keseluruhan, beberapa divisi secara individual (Chevrolet, Buick dan yang lainnya) bebas untuk memilih bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Setelah bekerjasama dengan DuPont, General Motors menemukan struktur Multidivisi yang terdesentralisasi sangat efektif dalam memberikan kebebasan maksimum dalam mengembangkan produk dengan menggunakan ROI sebagai kontrol keuangan.
Pada umumnya penelitian telah mendukung proposisi dari Chandler yang menyatakan bahwa struktur mengikuti strategi. Sebagaimana yang disebutkan diawal, perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan cenderung mengarahkan perubahan strategi perusahaan dan pada akhirnya mengarahkan pada perubahan-perubahan struktur perusahaan. Strategi, struktur dan lingkungan harus saling berkaitan satu dengan yang lainnya, jika tidak kinerja organisasi akan hancur. Misalnya unit bisnis mengikuti sebuah strategi diferensial, memerlukan lebih banyak kebebasan dari atasan untuk mencapai keberhasilannya dripada unit bisnis lain yang mengikuti strategi biaya rendah.
Meskipun hal ini disepakati bahwa struktur organisasi harus berbeda dengan kondisi lingkungan yang berbeda, yang pada akhirnya akan mempengaruhi sebuah strategi organisasi. Disini tidak ada kesepakatan tentang suatu desain organisasi yang optimal. Apa yang cocok untuk DuPont dan General Motors pada tahun 1920-an mungkin tidak sesuai lagi untuk kondisi sekarang ini. Bagaimanapun perusahaan-perusahaan dalm industri yang sama cenderung meniru konsep desentralisasi divisi milik General Motors, sama halnya dengan barang-barang konsumen (consumer goods) cenderung berusaha melayani manajemen konsep (sejenis struktur matriks) yang dipelopori oleh perusahaan Procter And Gamble. Kesimpulan umum yang diperoleh adalah perusahaan-perusahaan yang menjalankan strategi yang sama dalam satu industri yang sama cenderung akan mengadopsi struktur yang sama pula.
Tahap-Tahap  Pengembangan Perusahaan
Perusahaan-perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola perkembangan structural ketika mereka tumbuh dan berkembang. Pada permulaannya, dengan struktur perusahaan yang berhubungan dengan usahawan (structure of entrepreneurial firm) (dimana setiap orang melakukan sesuatu), mereka biasanya (jika mereka sukses) memperoleh lebih besar dan mengatur lini fungsional pada departemen pemasaran, produksi, dan keuangan. Dengan keberhasilan yang berkelanjutan, perusahaan menambah lini produk baru pada industri yang berbeda dan mengatur sendiri kedalam divisi-divisi yang berhubungan. Perbedaan diantara ketiga struktur tahap pengembangan perusahaan meliputi bentuk masalah, tujuan, strategi, system penghargaan, dan karakteristik lain yang secara khusus dirinci pada table 8.1.
Tahap I : Struktur Sederhana
Tahap pertama ditandai dengan keberadaan usahawan, orang yang mendirikan perusahaan untuk mewujudkan gagasannya (produk atau jasa). Usahawan cenderung untuk membuat semua keputusan penting secara perseorangan dan terlibat dalam setiap bagian paling kecil dan tahapan dalam orgaanisasi. Pada tahap I ini perusahaan memiliki lebih sedikit struktur formal yang membantu usahawaan mengawasi langsung berbagai aktivitas setiap karywan (lihat gambar 4.4 tentang struktur ilustrasi sederhana, fungsional dan struktur divisional). Perencanaan biasanya untuk jangka pendek dan reaktif. Fungsi khas manajerial dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, penataan staf, dan pengawasan semuanya dibentuk hanya pada tingkat yang terbatas. Kekuatan perusahaan terbesar pada tahap I adalah fleksibilitas dan sifat dinamis. Keinginan dan semangat besar wirausahawan memberi energi kepada organisasi dalam usaha untuk pertumbuhan. Sedangkan lelemahan terbesarnya adalah ketergantungan yang besar pada wirausahawan dalam membentuk seluruh organisasi dan prosedur rinci pelaksanaannya.  Jika usahawan gagaal untuk mengelola dengan baik maka perusahaan biasanya akan mengambang dalam kegelapan. Hal ini berhubungan dengan krisis kepemimpinan.
Tahap I ini menggambarkan perusahaan Oracle yaitu sebuah perusahaan perangkat lunak komputer, dibawah manejemen pemiliknya, Lawrence Ellison. Perusahaan tersebut mempelopori sebuah pendekatan baru untuk menyelamatkan data yang ada, yang disebut dengan            structured query language (SQL). Kesuksesan Oracle dicapai ketika IBM membuat standar SQL-nya. Namun disayangkan, kejeniusan teknik dari Ellison tidak cukup untuk mengelola perusahaan. Sering kali ketika bekerja di rumah, Ellison kehilangan gambaran secara rinci mengenai pengelolaan  perusahaan di luar minat teknisnya. Meskipun penjualan perusahaan meningkat dengan cepat, pengawasan keuangan perusahaan sangat lemah sehingga mendorong pihak manajemen untuk menata ulang keseluruhan pendapatan tahun tersebut untuk memperbaiki kesemrawutan yang terjadi. Stelah perusahaan mencatat kerugiannya pada tahap pertama, Ellison menempatkan beberapa manajer fungsional untuk menjalankan perusahaan tetapi terbatas pada focus pengembangan produk baru.

Tabel 8.1.
Faktor Yang Membedakan  Beberapa Perusahaan Pada Tahap I, II, dan III

Fungsi	Tahap I	Tahap II	Tahap II
Pembentukan : Problem Utama	Bertahan hidup dan tumbuh berkembang dengan masalah-masalah operasi jangka pendek	Pertumbuhan, rasionalisasi dan ekspansi guna  memperoleh sumber daya, membangun perhatian lebih pada masalah produk	Melepaskan kendali pada manajemen investasi dan pengawasan yang lebih luas, meningkatkan dan diversifikasi sumber daya juga penting untuk mendiagnosis dan mengambil tindakan pada maslah-masalh tingkat divisi.
Tujuan	Pribadi dan bersifat subjektif	Profit dan secara fungsional dan berorientasi untuk memenuhi anggaran dan target kinerja	ROI, profit dan laba per saham (earning per share)
Strategi	Implisit dan bersifat pribadi, mengeksploitasi dengan  cepat peluang yang muncul yang dilihat oleh pemilik-manajer	Secara fungsional gerakan berorientasi terbatas pada lingkup satu produk; eksploitasi pada satu basis produk atau bisnis jasa	Pertumbuhan dan melakukan diversifikasi produk; eksploitasi pada peluang-peluang bisnis umum
Organisasi : Karakteristik struktur utama	Satu unit, satu-menunjuk orang (one-man show)	Satu unit, secara fungsional dibagi-bagi dalam kelompok	Staf kantor umum yang multiunit dan divisi operasi tersentralisasi
Pengukuran dan pengawasan	Bersifat pribadi, pengawasan subjektif berdasarkan system akuntansi sederhana serta komunikasi dan observasi harian	Pengawasan tidak dilakukan oleh satu orang, memerlukan penilaian fungsi operasi, termasuk system pengawsan terstruktur	Sistem formal yang kompleks disesuaikan dengan ukuran penilaian kinerja yang dapat diperbandingkan, menunjukkan beberapa peluang dan masalah serta menilai kemampuan manajemen dari manajer divisi
Indikator-indikator kinerja kunci	Kriteria pribadi, fubungan dengan pemilik beroperasi dengan efisien, kemampuan untuk memecahkan masalah operasi	Kriteria bersifat fungsional dan internal seperti penjualan, kinerja dibandingkan dengan anggaran, ukuran perusahaan, status dalam kelompok usaha lain, hubungan pribadi danlain-lain	Perbandungan aplikasi yang lebih bersifat umum seperti profit, ROI, rasio saham terhadap deviden, penjualan, pangsa pasar, produktivitas, kepemimpinan produk, pengembangan pribadi, sikap pekerja, tanggung jawab publik
Sistem penghargaan hukuman	Bersifat informal, pribadi, subjektif, digunakan untuk memelihara pengawasan dan membagi sumber daya pada kelompok kecil untuk memberikan insentif yang bersifat pribadi pada karyawan kunci	Lebih terstruktur, biasanya berdasarkan kebijakan yang secara luas disepakati bersama sebagai lawan dari hubungan dan opini yang bersifat pribadi	Penetapan penghargaan dan hukuman secara formal dan sistematis berdasarkan pada luasnya berbagai perbedaan tanggung jawab

Tahap II : Struktur Sederhana
Tahap II merupakan batas kewajaran kletika wirausahawan digantikan oleh sebuah tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional. Transisi untuk menuju tahap ini membutuhkan sebuah perubahan secara substansi gaya manajerial untuk pimpinan kantor perusahaan, jika secara khusus ia merupakan wirausahawan pada tahap I. Ia harus belajar mendelegasikan, agar penambahan jumlah staf dapat memberikan manfaat kepada organisasi. Contoh sebelumnya dimana Lawrence Ellison mundur dari manajemen puncak pada Oracle Corporation untuk pengembangan produk baru, merupakan salah satu cara bahwa pendiri yang memiliki kecerdasan secara teknis mampu memperoleh cara baru untuk memberdayakan manajer-manajer fungsional. Sekali masuk pada tahap II, strategi perusahaan mendukung proteksi melalui dominasi industri, yaitu melalui pertumbuhan vertical dan horizontal. Kekuatan utama perusahaan yang berada pada tahap II adalah konsentrasi dan spesialisasi dalam satu industri. Kelemahan utamaa pada tahap II adalah semua investasi berada dalam satu industri.
Dengan konsentrasi pada satu industri, sementara industri tersebut masih menarik, perusahaan yang berada pada tahap II seperti Oracle Corporation pada perangkat lunak komputer dapat meraih kesuksesan besar. Sekali sebuah struktur fungsional yang diversifikasi perusahaan masuk pada  produk-produk lain dalam industri yang berbeda, maka keuntungan dari struktur fungsional akan menghilang. Krisis otonomi akan berkembang, ketika orang-orang mengelola lini produk yang berbeda membutuhkan lebih banyak kebebasan dalam pengambilan keputusan dari manajemen puncak yang rela untuk mendelegasikan kepada mereka. Perusahaan perlu untuk mengubah sebuah struktur yang berbeda.
Tahap III : Struktur Divisional
Pada tahap III, perusahaan memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan  berbagai lini produk di berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasikan autoritas pengambilan keputusan. Organisasi-organisaasi ini tumbuh  melalui berbagai lini produk mereka dan ekspansi untuk melindungi wilayah geografi yang lebih luas. Mereka mengubah struktur divisional menjadi satu kantor pusat dan mendesentralisasikan divisi-divisi operasi-setiap divisi atau unit bisnis merupakan sebuah perusahaan tahap II yang diorganisir secara fungsional. Mereka juga harus menggunakan struktur konglomerat jika manajemen puncak memilih untuk melepaskan unit-unit tambahan yang dimilikinya pada tahap II dengan melakukan operasi secara otonom.
Divisi-divisi baru ini telah mengembangkan unit bisnis strategic (SBUs) untuk memikirkan pertimbangan-pertimbangan pasar produk yang lebih baik. Kantor pusat berupaya untuk mengorganisasikan aktivitas-aktivitas divisinya atau SBUs melalui kinerja dan system pelaporan  dan pengawsan berorientasi hasil dan teknik-teknik yang menekankan pada perencanaan perusahaan. Unit-unit ini tidak dikontrol secara ketat tetapi memperoleh tanggung jawab untuk hasil-hasil kinerja mereka sendiri. Agar menjadi efektif maka perusahaan harus memiliki sebuah proses keputusan yang terdesentralisasi. Kekuatan utama dari perusahaan Pada tahap III adalah memiliki sumber daya yang tidak terbatas. Sementara kelemahan utamanya adalah terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel. General Electric, DuPont, dan General Motors merupakan perusahaan yang berada pada tahap III.
Tahap IV : Unit Bisnis Sistem (SBUs)
Terjadinya evolusi tahap pengembangan ke dalam unit bisnis strategis selama tahun 1970-an dan 1980-an, bentuk divisional bukan merupakan kata masa lampau dalam struktur organisasi. Dengan kondisi-kondisi (1) Meningkatnya ketidakpastian lingkungan (2) Menggunakan pengalaman yang lebih besar dalam teknologi metode produksi dan system informasi (3) Meningkatnya ukuran dan lingkup bisnis korporasi ke seluruh dunia (4) Titik berat yang lebih besar pada strategi kompetitif multi-industri (5) Lebih banyak mendidik kader manajer dan karyawan, bentuk-bentuk struktur organisasi baru telah muncul dan berjalan selama akhir pertengahan abad ke-20. Matriks dan jejaring adalah dua kemungkinan yang mewakili tahap keempat didalam pengembangan perusahaan-suatu tahap yang tidak hanya lebih menitikberatkan hubungan horizontal-vertikal diantara orang-orang dan kelompok, tetapi juga mengatur pekerjaan proyek-proyek sementara disekitarnya dimana system informasi yang berhubungan mendukung aktivitas kolaboratif.
Kendala-Kendala Dalam Mengubah Tahapan
Perusahaan sering menemukan kesulitan sendiri karena mereka dibatasi dari pergerakanuntuk masuk secara logis ke dalam tahapan pengembangan berikutnya. Kendala pengembangan mungkin bersifat internal (seperti kurangnya umber daya, kurangnya kemampuan atau penolakan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengambilan keputusan  kepada yng lainnya) atau mungkin bersifat internal (seperti kondisi ekonomi, kurangnya tenaga kerja dan kurangnya pertumbuhan pasar). Misalnya Chandler menyatakan dalam studinya bahwa keberhasilan pendiri perusahaan jarang merupakan orang yang menciptakan struktur baru yang sesuai dengan strategi baru yang sedang dikembangkan, karena hal ini merupakan struktur proses transisi dari satu tahapan ke tahapan berikutnya sehingga sulit dan menyakitkan. Hal ini merupakan pembemnaran dari General Motors Corporation di bawah manajemen William Durant, Ford Motor Company dibawah pendiri Henry Ford I, Polaroid Corporation dibawah pimpinan Edwin Land, Apple Computer dibawah pimpinan Steven Jobs, dan Hayess Microcomputer Products dibawah pimpinan Dennis Hayes.
Kesulitan-kesulitan tersebut diperparah dengan kecenderungan para pendiri perusahaan mengarahkan kebutuhan untuk mendelegasikan dengan hati-hati perekrutan, pelatihan dan pembinaaan terhadap tim manajemennya sendiri. Tim ini cenderung mempertahankan pengaruh para pendiri dalam keseluruhan organisasi, bahkan lama setelah para pendiri meningggal. Walaupun situasi ini mungkin merupakan kekuatan perusahaan, hal tersebut mungkin juga dapat merupakan kelemahan-yaitu membentuk budaya yang mendukung keadaaan tetap pada suatu saat tertentu (status quo) dan menolak perubahan yang dibutuhkan.

3.3.     Implementasi Strategi, Penataan Staf dan Pengarahan
1.    Penataan Staf ( staffing )
Implementasi strategis dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia.
Jika perusahaan akan mengimplementasikan strategi-strategi pertumbuhannya perusahaan mungkin perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan pemanufakturan memutuskan untuk melakukan integrasi ke hulu dengan membuka gerai ecerannya sendiri, satu hal penting yang harus segera dilakukan adalah kemampuan perusahaan untuk menentukan, mempekerjakan, dan melatih para manajer tokonya.
Akan tetapi, jika perusahaan mengadopsi strategis perampingan, perusahaan mungkin perlu memberhentikan sejumlah besar karyawannya
a)    Penataan Staf Mengikuti Strategi
Sama seperti struktur, kebutuhan penataan staf  juga hamper dapat dipastikan mengikuti perubahan strategi.
b)   Perubahan dalam kebutuhan merekrut dan melatih
Setelah strategi baru dirumuskan, berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk dapat mengimplementasikan strategi baru.
Pelatihan dan pengembangan adalah salah satu jalan untuk mengimplementasikan strategi bisnis atau korporat suatu perusahan dan sangat penting dalam mengimplementasi strategi diferensi yang menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan.
Pelatihan juga penting dalam mengimplementasi sebuah strategi perampingan.
c)    Menyesuaikan manajer dengan strategi
Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general manajer) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis atau perusahaan tergantung para arah strategis yang di inginkan oleh perusahaan / unit bisnis tersebut. Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutukan CEO nya adalah perencanaan laba yang hati-hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar belakang produksi atau insinyur, persediaan dan prosedur. Prosedur strandarisasi.
d)   Seleksi dan pengembangan manajemen
Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting tidak hanya memastikan bahwa perusahaan tlah merekrut orang-orang yang memiliki panduan keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang.
e)    Mengidentifikasi kemampuan dan potensi
Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa cara, salah satunya adalah dengan menetapkan system penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Banyak perusahaan besar menggunakan pusat penilaian (assessment center) untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang pada posisi-posisi yang lebih tinggi, termasuk didalamnya AT dan T. standard oil,IBM,sears.
f)    Berbagai masalah dalam pengurangan masalah
Downsizing ( perampingan) merujuk pada eliminasi terencana posisi/ pekerjaan-pekerjaan tertentu.Perusahaan-perusahaan pada umumya menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasikan strategi pengurangan.
Berikut ini beberapa pedoman dalam melakukan perampingan yang berhasil :

• Ø Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan pemotongan di berbagai bidang
• Ø Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak lain mampu mengerjakannya dengan lebih murah.
• Ø Rencanakan efisiensi jangka panjang.
• Ø Komunikasikan alasan-alasan mengambil tindakan perampingan.
• Ø Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program perampingan.
• Ø Kembangkan pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk mengimbangi berkurangnya pekerjaan.

2.    Pengarah ( Directing )
Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan untuk menggunakan kemampuan dan keahlian mereka pada tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran organisasi. Untung mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab dengan tepat pada para manajer operasional.
Sasaran dapat juga dicapai dengan cara yang lebih formal melalui perencanaan tindakan atau melalui program-program tertentu seperti Management By Objective ( MBO ) dan Total Quality Manajement ( TQM ).
a)    Mengelola Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan memiliki dua atribut penting, pertama, intensitas yaitu “ seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat pada norma, nilai atau unsur-unsur budaya lain yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut. Atribut kedua, “ Integrasi, yaitu seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi membagi sebuah yang sama”.
Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam misi, sasaran, atau kebijakan perusahaan, kemungkinan terhadap budaya organisasi yang dianut.
Pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh pihak manajemen adalah :
1)    Mengevaluasi perubahan khusus apa dalam strategi yang akan berpengaruh besar terhadap budaya perusahaan.
2)    Menilai apakah perubahan dalam budaya memang diperlukan.
3)    Memutuskan apakah usaha mengubah budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan.
b)   Menilai Kesesuaian Strategi Budaya
Ketika mengimplementasi strategi baru, pihak manajemen harus mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya perusahaan
1)    Apakah strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini?
2)    Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saai ini, dapatkah budaya tersebut denagn mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan strategi baru ?
Budaya pada pabrik-pabrik pemanufakturan ternyata memiliki tiga nilai dasar yang berlawanan dengan nilai dasar yang melandasi penggunaan seperti :
1)   Pabrik-pabrik tersebut memiliki norma yang menganggap kinerja lebih penting dari belajar, para pekerja dibayar untuk bekerja, bukan untuk berfikir.
2)   Informasi digunakan untuk menyebarkan harapan terhadap kinerja yang akan dating, melaporkan kinerja yang buruk, dan mengalihkan tanggung jawab. “ Informasi di nilai bukan berdasarkan kegunaan untuk menyelesaikan masalah, tetapi hanya untuk menyalahkan atau mengalihkan tanggung jawab kepada pihak lain.
3)   Dengan mengikuti konsep structural yang tradisional tentang devisi kerja. Pekerjaan-pekerjaan dalam pabrik dipecah menjadi bagian –bagian kecil yang dibagikan kepada individu-individu operator dan kepada setiap unit ini perakitan. Ada kecenderungan untuk menggolong-golongkan masalah dan informasi.
c)    Mengelola Perubahan Melalui Komunikasi
Komunikasi adalah hal penting  dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya yang efektif G.G Gordon melaporkan bahwa perusahaan-perusahaan yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik yang sama.
1)  Para CEO-nya memiliki visi strategis tentang akan menjadfi apa perusahaan yang dipimpinnya dimasa yang akan dating.
2)  Visi tersebut diterjemahkan kedalam elemen-elemen kunci yang perlu untuk mencapai visi tersebut.
3)  Para CEO dan Manajer puncak lainnya bersemangat mengkonsumsikan seluas mungkin kepada pada karyawan di segala tingkat, tiga informasi penting berikut ini :
a.  Kondisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan para pesaingnya serta perkiraan kondisi perusahaan dimasa yang akan datang.
b.  Visi tentang akan menjadi seperti apa perusahaan dimasa yang akan dating dan bagaimana perusahaan dapat mencapai visi tersebut.
c.  Kemajuan perusahaan dalam elemen-elemen kunci yang diidentifikasi sebagai hal penting dalam mencapai visi.
Salah atu cara mengkomunikasi visi baru tersebut dalam sebuah perusahaan adalah melalui program pelatihan dan pengembangan.
d)   Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui Akuisi
Ketika melakukan akuisi atau bergabung denagn perusahaan lain, manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinay benturan budaya.
Setelah mengkaji dampak budaya perusahaan terhadap efektivitas merger, malekzadeh dan mahavandi mengajukan empat metode umum dalam mengelola perbedaan budaya. Metode yang paling sesuai tergantung pada :
1.    Berapa banyak anggota perusahaan yang diakuisisi menjaga nilai-nilai budaya mereka.
2.    Persepsi mereka terhadap daya tarik perusahaan yang mengakuisi.
Integrasi melibatkan keseimbangan relative antara menerima dan member praktik-prakti manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk mengubah budaya dari salah satu perusahaan yang tergabung.
Sedangkan dalam asimilasi perusahaan yang diakuisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi.
Dalam metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara structural tetap terpisah, tanpa ada pertukaran budaya.
Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam lkaitannya dengan perbedaan dua budaya.
e)    Merencanakan Tindakan
Pada tingkat yang sederhana, rencana tindakan mengidentifikasi tindakan-tindakan yang harus diambil, orang-orang yang bertanggung jawab terhadapnya, waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya, dan hasil yang diharapkan.
Hasil dari rencana tindakan yang akan di ambil perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen berikut ini :
1.   Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan.
2.   Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan.
3.   Menetapkan orang ( diidentifikasi dengan nama dan jabatan ) yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan setiap tindakan.
4.   Menetapkan orang akan bertangggung jawab untuk memantau waktu dan efektivitas setiap tindakan.
5.   Perkiraan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan.
6.   Rencanakan tindakan-tindakan kontigensi.
Menurut J.C. Camillus, seorang ahli dalam Implementasi dan Pengendalian Strategi, untuk beberapa alasan rencana tindakan merupakan hal yang penting.
f)    Management By Objectives ( MBO )
Management By Objectives ( MBO ) merupakan pendekatan organisasi yang secara luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang diinginkan.
Proses MBO meliputi :
1.  Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasional.
2.  Menyusun sasaran individual ( melalui interaksi karyawan-atasan ) yang akan membantu implementasi sasaran organisasional.
3.  Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
4.  Secara periodic ( sedikitnya tiap triwulan ) menganalisa kinerja yang  berhubungan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk didalamnya hasil penilaian kinerja tahunan.
Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah MBO dapat mengurangi sejumlah besar proses politik Internal dalam sebuah perusahaan besar.
g)   Total Quality Management ( TQM )
Total Quality Management ( TQM ) adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan komitmen pada keputusan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. Menurut R.J. Schanberger, pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa produksi, adalah empat tujuan dalam TQM :
1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variable,
2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variable dalam memproses kebutuhan pelanggan,
3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan kebutuhan pelanggan, dan
4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah.
Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi, biaya rendah pada seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi.
Berdasarkan TQM, proses yang salah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi karyawan.
Berikut ini elemen-elemen penting dalam TQM :

• Fokus yang kuat terhadap keputusan pelanggan.
• Pelanggan adalah internal dan eksternal.
• Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variable kritis dalam operasi perusahaan.
• Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa.
• Hubungan kerja yang baru didasarkan pada saling percaya dan kerja tim.

Buku
Hunger, J. David,& Wheelen, Thomas L. (tanpa tahun). Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi

Website
http://master-exselen.blogspot.com/2009/03/implementasi-strategis-penataan-staf.html

I LOVE EDITING... :D

PENGERTIAN

• Berorientasi pada nilai
• Unsur fleksibilitas sangat tinggi
• Jangka waktu lebih panjang
•  Perioritas pada pertumbuhan perusahaan
• Konseptual
• Tersentralisasi

• Resiko rendah
• Keuntungan rendah
• Setiap keputusan ada mediasi antara level korporasi dan fungsional
• Biaya rendah
• Membuat keputusan dan memberi pandangan antara lain tentang saluran distribusi, lokasi pasar, wilayah pabrik dan segmentasi pasar

• Jangka waktu pendek, kurang dari 1 tahun
• Beresiko rendah
• Keputusan diterapkan pada aktivitas yang sedang berjalan
• Keputusan melibatkan masalah operasional dan berorientasi pada aktivitas

IMPLEMENTASI E-BUSINESS

• Peningkatan kualitas pelayanan kepada klien
• Efisiensi biaya
• Penerapan DSS (Decision Support System) oleh pihak manajemen
• Meningkatkan profit perusahaan

Sinergi dari seluruh pihak terkait sangat dibutuhkan. Kesalahan komunikasi dari pihak manajemen, pengguna dan pengembang menentukan kesuksesan dari penerapan CRM. Pihak pengembang yang notabene lebih fasih dalam bahasa teknis harus menggunakan bahasa non-teknis dalam menjelaskan kepada pihak manajemen dan pengguna supaya saling mengerti.